海尔集团是我国最具创新性和成长性的优秀企业集团，回顾其成长历程我们不难发现“人单合一双赢模式”在企业发展壮大和经营管理水平提升方面起到了至关重要的作用。“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，并组成直面市场的自组织即自主经营体。
       特别是自2012年以来，海尔集团率先启动了“网络化战略”，在前期“人单合一”的模式基础上，通过对互联网时代企业经营变革的深刻理解，推出了“人单合一2.0版”。海尔集团认为，在互联网时代，企业不再是一个管控型组织，而是平台化的生态系统，在海尔当前的平台型组织下，只有创业的三类人：平台主、小微主和创客。
       海尔的这种人单合一的管理模式不仅成功地运用在了研发、销售和生产领域，也逐步推广到了HR领域当中，通过“人单合一”在人力资源管理领域内的实践，成功地推动了海尔人力资源管理的转型。
       由于人力资源共享中心中每一个小微和每一名的收入和薪酬回报均来自于上述为各事业部提供的服务并获取回报，因此他们必须主动发现各个事业部在经营管理中存在哪些问题是可以通过HR系统来帮助解决的，主动尽心竭力地去帮助各个事业部寻找到可以提供支持和帮助的知识资源和人才资源。通过将“人单合一双赢模式”的引进极大程度地调动了海尔HR们的工作积极性，从解决当前业务工作中的实际问题，到帮助业务部门引进创新性人才和资源，继而延伸到对企业未来HR趋势的研究——海尔HR的小微和创客们的服务领域不断拓宽，服务能力不断提升。海尔集团目前拥有六万余名员工，而人力资源共享中心也只有270余名员工，是国内人力资源管理人员与占企业员工比例最低的企业，但也是实现HR管理转型最为成功的企业。
通过人力资源管理转型，海尔集团各事业部全部取消了人力资源管理部门，人力资源管理事务全部集中到人力资源共享中心中，在海尔集团人力资源共享中心这一“平台”上，设有若干个“小微”，每个“小微”都是“自创新、自驱动和自运转”的“自主经营体”：
       海尔HR给我们的启示
       海尔集团人力资源管理转型的实践告诉我们：如果要想真正实现人力资源管理模式的转型，必须摆脱传统“职能定位”对人力资源管理工作的束缚，将人力资源管理工作视为一项经营工作加以变革，通过机制变革激活人力资源管理团队和个体，让他们就像业务部门经营技术、经营产品一样，主动把人力资源领域内的各项管理与服务工作当作竞争性产品一样经营。
        因此，我们在推动企业HR转型的过程中，应当重视HR人员激励机制的建立和完善，把市场经营机制引进到人力资源管理范畴当中，驱动人力资源管理人员以“为企业创造价值”作为出发点，主动发现企业对人才、知识的需求，通过不断创新服务内容、提高服务水平，把创新性的HR管理和服务工作通过商品化设计、量本利分析为每一项服务“明码标价”， “推销”给企业高管人员、业务部门和员工，建立 HR专业人员以为业务部门和企业家提供的服务数量、进度和满意度量获取相应的回报的经营体系，让企业人力资源管理人员在帮助企业创造价值的同时，也能为自己获得满意的经济报酬、精神上的认可和业务技能方面的持续进步。